Sécuriser la réussite d’un projet industriel d’un groupe aéronautique

Ce groupe anglo-saxon conçoit et produit des composants électroniques destinés à des industries de pointe telles que l’aéronautique ou l’industrie spatiale. Le site français ne parvient plus à livrer dans les délais les produits, pourtant historiques et maîtrisés, commandés régulièrement par l’industrie spatiale.
La Direction a identifié un problème de communication entre les équipes Projets et Production et décidé de créer une cellule pour assurer l’interface. Pour réaliser ce décloisonnement, la Direction des Ressources Humaines (DRH) préconise un manager de transition capable d’une approche transversale et fait appel à MCG Managers.

manager de transition

Pluridisciplinaire et adaptable, le manager de transition industriel sélectionné par MCG Managers l’est assurément. Ingénieur, il a multiplié les expériences dans divers secteurs (aéronautique, armement, automobile, métallurgie) et a dirigé des PME.

Avant de créer la cellule, il consacre un mois à réaliser un audit à 360° de la ligne de produits « Spatial » et il ouvre les yeux de la Direction sur des dysfonctionnements multiples : gestion de projets, production, commercial,…

En particulier, en l’absence de relation très contractualisée, les clients respectent de moins en moins leurs demandes initiales. Résultats ? Un gâchis, des pertes économiques, des délais non tenus, une incompréhension du personnel.

Le choc est rude et le diagnostic difficile à admettre. Ce scepticisme sera un véritable stimulant pour le Manager de Transition et, durant le second mois, il rassemblera les arguments clés objectifs, pour être plus convaincant.

Après avoir isolé les données utiles parmi des milliers et décortiqué des dizaines de projets, il présente l’origine des causes-racines des problèmes : la création d’une cellule de communication n’en résoudra que 20 % et il faudra traiter également les 80 % restants. La direction s’étonnera de ne pas disposer déjà d’un outil d’analyse aussi pertinent…

réussite de la mission de management de transition

Un plan d’action qui rallie les sceptiques :

Le manager de transition met en œuvre les principales actions suivantes :

• Constitution d’une cellule de communication, avec 6 personnes choisies en interne, les aide à comprendre les demandes et contraintes des Chefs de projets et de la Production, définit leurs objectifs, communiquer de manière pro-active et arbitrer ;
• Instauration des bases d’un contrat-type renforcé : spécifications produits, conditions de vente, procédures, délais et justes contreparties ;
• Nouveau mode de gestion des projets, inscrit dans le nouveau cadre contractuel et respectueux des contraintes des parties prenantes.

Une efficience rapidement visible :

En débloquant des dossiers et en apportant de la cohérence, la cellule de communication gagne sa crédibilité et rend le sourire à des équipes apaisées.

Redynamisés par une mobilisation de toute la hiérarchie, les Chefs de projets sont plus à l’aise et commencent à dire « non » à des exigences clients, tout en argumentant et en proposant des alternatives.

On notera que les équipes ont été médusées de constater que ce Manager de Transition, si vite intégré et si vite force de proposition n’avait jamais travaillé dans le secteur spatial ni en micro-électronique…