Comment un manager de transition logement social, directrice clientèle, mobilise 100 collaborateurs sur 3 grandes régions, autour de l’amélioration de la satisfaction clients ?

Le contexte de cette ESH en fort développement patrimonial est marqué par un renouvellement important du personnel.

Le manager de transition a mené un travail autour du sens des métiers, de la place réaffirmée des managers intermédiaires et d’une coopération renforcée inter-directions, tout en veillant aux indicateurs financiers clefs.

Développement patrimonial et nouveaux collaborateurs : un nouvel état d’esprit à insuffler

Le contexte de renouvellement important du personnel à tous les niveaux de l’entreprise- collaborateurs siège et terrain, 2 directeurs clientèle successifs, un nouveau Directeur Général avec un renouvellement du CODIR, était révélateur de la nécessité de redonner du sens au travail de chacun.

Premier moyen : redonner du sens autour de la satisfaction client

La nomination du nouveau DG a été l’occasion de passer ensemble un message fort lors des rencontres des équipes siège et terrain, à savoir la convergence de tous les métiers de l’entreprise vers le client : pour la direction clientèle, le renforcement de son rôle dans le lien social, l’enjeu du parcours résidentiel, le regard client pour les marchés à renouveler, … Ce sera le fil rouge des points d’activités pendant la mission de transition.

Second levier : soutenir le rôle clef des managers intermédiaires, via un management individualisé courageux et équitable appuyé par le directeur de transition

Les points d’activités réguliers et les visites terrain ont permis de soutenir la posture des managers intermédiaires, d’identifier et valoriser les collaborateurs acteurs de la conduite du changement et d’accompagner ceux en situation difficile.

Coopérer à tous les étages au service des opérationnels clients internes :

Le manager de transition a à cœur, pour soutenir la conduite du changement au sein de ses équipes, de nouer des relations quotidiennes avec les services supports et les autres services opérationnels, service développement en l’occurrence. Il se met à l’écoute des attentes des autres directions. Il obtient ainsi l’écoute des besoins de sa propre direction. Une coopération sincère et efficiente peut alors s’installer.

Motiver pour une meilleure commercialisation des logements et la réduction de l’impayé

Le regard neuf du manager de transition, placé au cœur du quotidien des équipes et sa capacité à gagner rapidement la confiance suscitent des attentes. Cela facilite la mobilisation des collaborateurs sur des thématiques parfois en souffrance dans l’entreprise : les langues se délient, les envies se livrent. De ce fait, la mise en mouvement est grandement facilitée avec co-construction des plans de lutte contre la vacance et l’impayé, et réunions de suivi des indicateurs retenus.

Après sept mois d’intervention du manager de transition au sein de cette entreprise, les équipes de proximités ont réappris à se faire confiance et travailler ensemble. Au sein du comité de direction la notion du client interne à trouver du sens et les dirigeants ont travaillé main dans la main en vue de lutter contre les difficultés récurrentes vacances de logement et impayés.