MCG Managers vous présente un webinar sur la thématique du management de crise (gestion de crise ou retournement d’entreprise) avec la participation d’experts opérationnels chevronnés qui ont tous été des managers de transition :
- Jean-Philippe Bernier, Directeur Général du Pôle funéraire public de Lyon métropole
- Philippe Mouillet, manager de transition en retournement industriel
- Ludovic Mouton, Directeur Administratif et Financier chez Ercé Plasturgie
- Pierre-Yves Freminet, Directeur du pôle industrie-services-distribution chez MCG Managers
Les différentes parties abordées lors de ce webinar :
- Comment gérer une situation de crise en entreprise ?
- Les bonnes pratiques en période de gestion de crise
- Management de transition : être manager de transition en temps de crise
- Découvrir le webinar sur le management des risques et des crises dans son intégralité
Comment gérer une situation de crise en entreprise ?
Exemple d’une mission de management de transition réalisée en direction des opérations industrielles
Secteur de la plasturgie – PME membre d’un groupe International – 50 collaborateurs – 15 Mls € de CA
- Instabilité managériale : mobiliser les parties prenantes pour permettre à l’entreprise de retrouver une dynamique de management et créer un nouvel environnement de travail attractif
- Baisse de la performance : sécuriser la pérennité des activités du site et atteindre le niveau de performance attendu par l’entreprise
- Cyberattaque : piloter l’organisation à l’aveugle sans accès aux systèmes d’information (plus d’adresses de livraison, d’emplacements de stock, de données et système qualité, de programmes machines, de mails…)
- Confinement : travailler à distance avec les équipes pour gérer la suite de la remise en œuvre SI et du déploiement de la nouvelle organisation
En savoir plus sur ce cas de crise
Exemple d’une mission de management de transition réalisée en direction générale
Secteur de la coiffure – Grand groupe international, 100 Mls € de CA
- Baisse du chiffre d’affaires et de la rentabilité : restructurer la dette ainsi que restaurer la rentabilité d’exploitation et rechercher de nouveaux investisseurs
- Risque de cessation des paiements à un horizon 6 mois : liquider les filiales non rentables et engager une conciliation sur l’entité groupe (montage MBI, et capitalisation de la nouvelle entité)
- Absence de projet de développement : définir et réaliser un nouveau plan de développement (diversification de l’offre, partenariat avec secteur luxe), et moderniser l’approche du salon de coiffure (concept moderne, modulable et duplicable, flagship « référent » dans chaque pays, co-branding avec le monde de la mode et de la beauté)
En savoir plus sur ce cas de crise
Exemple d’une mission de management de transition réalisée en direction administrative et financière
Secteur du luxe – ETI – 80 Mls € de CA – 1400 collaborateurs
- Cessation des paiements imminente
- Redressement judicaire
- Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) : réduire les effectifs et le nombre de site,
- Redéploiement industriel : réorganiser complètement la production, diminuer les temps de cycle de production, analyser le portefeuille des clients avec renégociation des principaux contrats, arrêter de certains produits…
- Reprise à la barre : liquidation du groupe et rachat à la barre du tribunal de commerce (Distressed M&A)
En savoir plus sur ce cas de crise
Les bonnes pratiques en période de gestion de crise
Connaissance de l’environnement
- Identifier les informations clés auprès des collaborateurs en place et évaluer les forces en présence
- Rencontrer tout le monde et identifier avec certitude les « bons à rien prêts à tout » sur lesquels s’appuyer et les « bons à tout prêts à rien » dont on n’a surtout pas besoin
Rapidité de décision
- Mettre à plat les problèmes à traiter, prendre le temps de les analyser tout en allant vite
- Identifier les solutions à mettre en place et construire rapidement d’un plan d’action avec des pilotes, et faire ensuite des points d’avancement fréquents
- Donner toujours de la visibilité
Management de proximité
- Construire un collectif qui n’existe pas ou plus au départ
- Proscrire la position « chevalier Bayard » pour éclairer et guider les équipes mises en place
- Communiquer avec ses équipes sur des temps courts (à la journée, voire à la demi-journée dans les cas les plus chaotiques)
Méthodologie d’intervention
Un diagnostic de la structure doit être opéré très vite permettant l’identification des forces et faiblesses de l’entreprise et de ses partenaires (clients fournisseurs, partenaires financiers, climat social). Idéalement cette phase se conduit pendant les premières semaines d’intervention. Ainsi, la construction d’un plan d’action, avec les équipes constituées doit permettre de le présenter à la gouvernance et de le dérouler.
Contrôle des dépenses
Faire des économies sans démoraliser les collaborateurs pour faire face à la baisse des commandes et limiter les stocks, imposer à ses salariés de prendre des jours de RTT, des congés individuels ou de formation…
Sécurisation des actifs
Identifier les risques portant sur les moyens industriels, les stocks (niveau de sécurité, stocks de matière en consignation, gagés, les circuits d’approvisionnement), les compétences clés (comment garder les personnes concernées et les impliquées dans la gestion de la crise et le plan de sortie de crise), et surtout la trésorerie (comment paye-t-on les fournisseurs ? comment peut-on diminuer les dépenses rapidement,…)
Dynamique commerciale
- Inculquer l’esprit commercial à toute l’équipe
- Analyser le portefeuille des clients et les objectifs à atteindre
Ecoute/observation
Comprendre la façon de travailler des collaborateurs, leur vision de l’entreprise mais aussi de leur fonction ou encore du marché, beaucoup détiennent déjà les clés et qui parle mieux de son métier que le professionnel ?
Humilité
Faire preuve d’humilité et de bienveillance envers les personnes qui traversent une période difficile, pouvant avoir des doutes sur leur avenir. Et c’est avec eux que les solutions se construirons. Rien ne pourra se faire sans leur adhésion aux plans qui seront mis en place.
Management de transition : être manager de transition en temps de crise
Se préparer face à un contexte de crise
Dans les situations de crise, le futur est incertain et les réflexes habituels sont bousculés, voire inversés. Les facteurs anxiogènes se cumulent et figent souvent les équipes.
- Mobiliser l’intelligence collective du personnel pour qu’il devienne acteur dans l’exécution, et même force de proposition
- Privilégier la transparence, expliquer ce qui se passe objectivement, démontrer pourquoi les problèmes prioritaires ne sont plus les mêmes et éclairer l’avenir
- Partager avec les équipes les retours d’expérience passés pour faciliter leur compréhension des circonstances insolites qu’ils sont en train de vivre
- S’appuyer sur l’expérience de situations similaires permet de mieux anticiper les événements imprévus
Le management de crise : les qualités attendues des managers de transition
- Expérience significative en gestion des risques et management de crise ainsi qu’une maîtrise des méthodologies leur permettant d’être immédiatement opérationnel et d’obtenir des résultats à court terme
- Connaissance approfondie d’industries spécifiques et de secteurs sensibles ou aux installations et infrastructures critiques
- Leadership, hauteur de vue, sens de la synthèse et de la priorisation, force de travail et maîtrise du stress (sang-froid), capacité à aller à l’essentiel et à prendre des décisions sous pression, qualités de communication, habitude de travailler en mode projet et en étroite collaboration avec la direction générale
