Toute entreprise peut connaitre une période difficile qui se traduit par un problème de trésorerie : une brutale chute de la demande, une baisse de l’efficacité industrielle, un marché qui se ferme, une hausse soudaine des matières premières…
Ces situations risquent de se multiplier dans le contexte actuel. D’autant plus que les reports de charges ne résoudront pas les problèmes sur le fond. Avec ses 30 ans d’expérience, MCG Managers observe que peu d’entreprises ont :
- Les bons réflexes pour affronter ces défis ;
- Les capacités de poser le bon diagnostic pour sortir de l’ornière ;
- La connaissance des dispositifs existants pour sécuriser leurs activités et rebondir.
Les trois réflexes vitaux qui conditionnent le retournement de l’entreprise :
- Mettre en place un monitoring serré du carnet de commande et de la trésorerie avec des indicateurs d’alerte qui doivent s’allumer dès lors que les premiers signes de détérioration de ces deux postes sont visibles. Attendre n’est jamais une option.
- Demander la nomination d’un mandataire AD’HOC pour obtenir un moratoire sur les créances. Il s’agit donc d’engager des négociations avec les créanciers et les financeurs (banques, Urssaf, fournisseurs, etc.) de façon à donner du temps à l’entreprise pour analyser la situation. Reconstituer sa trésorerie est vital.
- S’adjoindre les compétences d’experts opérationnels pour opérer un diagnostic opérationnel afin d’identifier les causes et bâtir un plan de retournement.
Exemple d’une mission de management de transition
Un groupe a fait face à la dégradation de sa situation financière à la suite d’une détérioration de ses performances industrielles et commerciale. Après un audit financier mettant en avant les risques à moyen terme (6 mois) d’une cessation des paiements, le Dirigeant décide de demander la nomination d’un mandataire AD’HOC pour entamer une procédure amiable et confidentielle dans le but de sauver l’entreprise. Ce dernier suggère fortement de faire réaliser un diagnostic opérationnel pour objectiver la situation réelle et définir les mesures à prendre dans le cadre d’un plan d’action.
Le diagnostic opérationnel opéré a permis d’examiner service par service les points positifs, négatifs et à améliorer. Ainsi l’entreprise a pu se concentrer sur les fondamentaux qui peuvent générer rapidement de la trésorerie. « Engager ce premier travail consiste à gérer le niveau de criticité de la situation dans un temps très court, explique Pierre-Yves Freminet, Directeur Industrie, Services et Distribution de MCG Managers. Parallèlement, l’entreprise s’adjoint l’expertise des mandataires AD’HOC et d’un ou plusieurs experts chevronnés qui viennent poser un regard externe sur sa stratégie, son positionnement ses produits et ses marchés. Et ensuite, un plan d’action est mis en œuvre par une mission de management de transition pour opérer le retournement de l’entreprise :
- Gérer le cash, réduire le BFR, identifier les actifs sur lesquels on peut mener une action (vente…) ;
- Se concentrer sur des marchés profitables pour augmenter la capacité à rebondir ;
- Améliorer les process et l’efficacité des employés ;
- Réduire les coûts (stocks, main d’œuvre…).
Les facteurs clés de succès : travailler en équipe
Menée en coordination avec l’action du mandataire AD’HOC, cette action donne de la crédibilité à la démarche de ce dernier auprès des créanciers. « Quand on montre qu’on tient le cap et qu’on est capable d’expliquer et de trouver des solutions lorsqu’il y a des difficultés – et il y en a toujours – on apporte de la crédibilité et on entretient la confiance. Avec MCG Managers et les dirigeants de l’entreprise, nous avons fait une œuvre commune, solide et imaginative. Nous avons cherché ensemble des solutions et à plusieurs on réfléchit mieux », précise l’Administrateur Judiciaire.
Besoin d’anticipation pour réussir
« Dans la période, de nombreux dirigeants sont dans l’incertitude et attendent une reprise de l’activité, constate Vincent Moncorgé, Directeur Général de MCG Opportunités. Dans une telle situation, anticiper leur donne plus de chance de réussir le retournement de leur entreprise. Le problème est pris à temps, avant que les relations avec les fournisseurs, les banques ou les clients ne se grippent. » Les chiffres lui donnent raison puisque 70% des procédures amiables débouchent sur des résultats positifs, tandis que seuls 25% des redressements judiciaires débouchent sur un plan de continuation d’activité, qui lui-même échoue avant trois ans dans la moitié des cas.
