Le métier de manager de transition existe depuis très longtemps dans les pays anglo-saxons. En France, MCG Managers fut la première société française à se lancer dans ce métier, en 1990. Avec plusieurs objectifs : comprendre les besoins de ses entreprises clientes, les accompagner dans leur réflexion, trouver les talents qui permettront d’apporter les solutions adaptées. Et une légitimité qui repose sur quelques règles incontournables : professionnalisme, objectivité, humain, déontologie. Les domaines d’intervention de MCG Managers sont divers mais deux d’entre eux continueront à porter sa croissance : les transformations complexes des entreprises d’une part ; le développement des PME-ETI industrielles et de services d’autre part.
Comment définiriez-vous votre métier ?
Jean-Pierre Lacroix – Directeur Général MCG Managers : L’objectif du management de transition est d’aider les entreprises à passer un cap. Et dans sa vie, une entreprise en rencontre inévitablement, de ces moments inattendus, compliqués à gérer, qui peuvent la mettre en danger ou bloquer sa croissance. C’est alors que nous intervenons. On fait alors appel à MCG Managers pour remettre la société en ordre de marche, lui faire retrouver son équilibre ou accélérer son développement. Précisons d’emblée que les postes tenus par nos managers de transition sont tous proches de la direction : direction générale, direction administrative et financière, direction des systèmes informatiques, etc.
Quelques exemples d’intervention ?
J-P L : On fait souvent appel à nous en cas d’urgence. Récemment, nous avons dû faire face à une situation dramatique : le dirigeant d’une entreprise a fait un AVC qui l’a rendu handicapé d’un jour à l’autre. Sa soeur, qui détenait l’entreprise avec lui, était totalement désemparée et incapable de prendre le relais. Nous avons été sollicités par l’expert-comptable de la société pour assurer ce passage difficile. Autre cas de figure : après le rachat d’une entreprise, l’actionnariat a fait appel à nous pour l’intégrer et accélérer son développement. Ou avec cette belle entreprise de mécanique déstabilisée par une série de décisions maladroites et à la dérive. Il nous aura fallu quelques mois pour remettre en place les fondamentaux, relancer la production et replacer le management sur les rails. Je pourrais aussi citer cet industriel de la plasturgie dont le système informatique n’avait pas évolué depuis 2003 ! C’est son DAF qui nous a alerté. Nous avons alors mis en place un projet numérique qui nous a demandé de longs mois de travail. L’obsolescence des systèmes d’information reste, d’ailleurs, une problématique que nous rencontrons souvent et qui peut vraiment mettre en danger une société.
Qui sont vos managers de transition ?
J-P L : Un manager de transition MCG est quelqu’un qui aime bouger, changer d’entreprises et de missions. Il a une grande expérience professionnelle. D’une façon générale, deux profils se dégagent. Le premier est un manager « de » transition, un homme ou une femme qui aime bien travailler sous adrénaline, qui aime les situations complexes demandant des réponses rapides. Il n’a pas ou plus envie de gérer une carrière, trouve son plaisir à passer d’une mission à l’autre. Deuxième profil : le manager « en » transition. Lui (elle) a également une très bonne expérience de management en entreprise et est en phase de changement professionnel suite à un licenciement, un accident de la vie, un ras-le-bol. Pour lui, une mission peut constituer un bol d’oxygène. Il peut en réaliser quelques-unes, puis passer à autre chose.
C’est un super héro ?
J-P L : Non, surtout pas. Certains ont pu avoir, je le regrette fortement, un complexe de « Zorro » et ont même fait les choux gras d’une certaine presse en racontant leurs « exploits ». Mais pour moi, un manager de transition est quelqu’un de modeste qui ne se met pas en avant.
Et cette image de celui qui fait « le sale boulot » ?
J-P L : Les missions qui nous sont demandées sont parfois difficiles. Mais les situations de crise ne constituent qu’une partie de nos activités. Nous intervenons également dans les entreprises en développement. Avant tout, le manager de transition est un allié objectif de l’entreprise. En tant que tel, il doit prendre les décisions qui s’imposent.
Combien de temps peuvent durer vos missions de transition ?
J-P L : Entre trois et dix-huit mois, avec une durée moyenne de sept mois. Par nature, une mission ne doit pas durer trop longtemps. Trop longue, elle pourrait traduire une difficulté à prendre des décisions, ou un placement dans un certain confort. Le manager de transition doit agir en fonction de l’intérêt de l’entreprise qu’il soutient, pas du sien. Une fois sa mission achevée, il n’y reste pas… sauf exception. La plus longue mission que nous ayons assurée a duré 19 mois ; c’était un vaste chantier : l’entreprise avait été mise sous sauvegarde, nous
avons changé en totalité le comité de direction. Et elle est repartie.
Vous êtes Président de la Fédération nationale du Management de Transition (FnMT).
Quel est son objectif ?
J-P L : La FnMT a été créée en 2008. Elle regroupe aujourd’hui une quinzaine de membres. Ses objectifs sont de faire connaître et promouvoir le management de transition. Elle a créé un référentiel, une norme sur les pratiques du métier. Cette labellisation est essentielle : elle assure la qualité de nos prestations en entreprises. Nous avons également fait réaliser par le cabinet Xerfi une étude sur notre profession,rendue publique lors de nos premières Assises, en octobre 2017, puis sur notre site Web. En France, le secteur du Management de Transition pèse environ 300 millions d’euros de chiffre d’affaires, soit près de 2 000 missions réalisées sur l’année 2016. 60 % sont réalisées par des entreprises de management de transition et 40 % par des managers free lance.
Votre profession est-elle globalement en croissance ?
J-P L : Oui, elle se porte bien, avec une croissance constante sur les cinq dernières années (et + 23 % en 2017 au sein de la FnMT). L’importance de notre rôle commence à être reconnu. Et notre profession s’ouvre à de nouvelles problématiques, notamment la transformation des organisations. Mais il nous reste encore un gros travail d’évangélisation à faire : démontrer aux entreprises que nous existons pour les aider à aller mieux.
II PROPOS RECUEILLIS PAR DIDIER DURAND
