« Dans les entreprises, le management de transition n’est plus tabou »
International, grands groupes, création d’entreprise, PME, ETI, start up… David Morio a multiplié les expériences professionnelles avant de s’engager chez MCG Managers. Il est en charge du développement des opérations « industrie et services ». L’entreprise est un corps vivant qui peut connaître des phases de développement intense mais aussi des périodes difficiles. C’est plutôt dans le premier cas qu’intervient David Morio, plus à l’aise dans le rôle du développeur, lorsqu’une entreprise entame une stratégie de diversification, de croissance externe ou d’accélération interne.
Différentes tailles, différents domaines, différents contextes. David Morio a dirigé une business unit au sein d’un grand groupe américain, avant de créer sa propre entreprise pour « retrouver une entité à taille humaine ». Puis il a intégré la filiale française d’un groupe industriel portugais qu’il dirigera pendant cinq ans. Après avoir réalisé une mission de sept mois pour la réorganisation d’une grande structure publique, il suivra ensuite en 2015 l’aventure d’une start-up dans l’aéronautique bien connue à Grenoble. Reprise en mains, la société passera en trois ans de 30 à 250 personnes. Une période exaltante, une vie à cent à l’heure entre la France et les Etats-Unis.
La croissance forte, ça peut aussi être dangereux ! « J’ai d’abord effectué plusieurs missions de management de transition pour MCG Managers. Ensuite, Jean-Pierre Lacroix m’a proposé de prendre la direction du département Industrie et Services qui vise les entreprises entre 15 et 100 millions d’euros de chiffre d’affaires. » Souvent à capitaux familiaux, elles ont parfois des difficultés à passer un cap de croissance, à prendre une autre dimension.
« Typiquement, c’est l’histoire de cette entreprise florissante depuis vingt ans mais qui voit arriver des nuages noirs pour n’avoir pas su, ou pas pu, se diversifier ou s’internationaliser.»
Autre question fréquente : la gestion de la croissance. Grossir vite, c’est bien mais cela peut être dangereux. Il faut « arriver à suivre » : recruter rapidement les bonnes personnes, changer de surface financière, faire évoluer la gouvernance, etc. Il est alors nécessaire de « leur injecter un peu d’oxygène », résume David Morio. Troisième cas d’école : celui d’une entreprise en pleine santé qui décide d’opérer une croissance externe. C’est aussi un moment clé qu’il faut maîtriser : marier les équipes, réorganiser, redéployer les stratégies, faire jouer les synergies entre les deux entités… les défis sont nombreux.
A un moment où la France semble enfin sortir d’une décennie de crise, les problématiques de croissance reviennent. Tant mieux .
«Mais il faut avoir les bons réflexes et faire les bons choix. Une chose est sûre : aujourd’hui, il n’est plus tabou, dans les comités de direction, d’avouer qu’on a besoin de compétences extérieures pour faire face à une situation ponctuelle.»
II PROPOS RECUEILLIS PAR DIDIER DURAND
