Pierre-Yves Fréminet récuse formellement l’image de « coupeur de branches » qui est parfois accolée aux managers de transition. Selon lui, ce qui doit les guider, c’est la dimension humaine des missions engagées. La preuve par l’exemple…
Avant de rejoindre, en 2014, l’équipe de MCG Managers au siège lyonnais de la société, Pierre-Yves Freminet avait accumulé un certain nombre d’expériences de dirigeant. Conseil pendant une douzaine d’année au sein d’un grand cabinet international (banque, grande distribution, industries…), puis dirigeant dans une société de services numériques, il a créé son entreprise en 1999 dans le facilities management (maintenance, sécurité, conciergerie, crèche, etc.) à destination de PME. Dix ans durant, il aura connu toutes les étapes de la vie d’un entrepreneur : croissance, diversification, création et filialisation de nouvelles activités, difficultés (dépôt de bilan) puis rebond… En 2010, il décide de céder son entreprise pour devenir manager de transition. Aussi s’est-il promis d’apporter son expérience au service des entreprises pour les accompagner dans leurs projets de transformation.
Salons de coiffure. Ce sera le cas quelques temps plus tard, quand un administrateur judiciaire lui propose de redresser une affaire compliquée de… salons de coiffure. Une enseigne importante (400 franchisés et 50 filiales) en cessation de paiement dont les dirigeants, créatifs mais pas gestionnaires, n’avaient pas su maîtriser la croissance. Il aura fallu dix-huit mois pour trouver une solution à ce dossier extrêmement complexe : rachat de marque, cession ou liquidation d’une partie des filiales, discussions avec les franchisés et les fournisseurs, changement du concept et révision des gammes, définition d’un nouveau modèle économique et… renégociation de la dette. Totalement réorganisé, l’ensemble sera remis entre les mains d’un nouveau dirigeant, Pierre-Yves Fréminet étant toujours au conseil d’administration du nouveau groupe qui compte aujourd’hui plus de 900 franchisés.
« Ce que j’ai retiré de cette expérience, c’est qu’il n’y a pas de fatalité dans une entreprise. C’est aussi que la confiance est essentielle, de même que la transparence : il faut jouer cartes sur table avec toutes les parties prenantes. Et puis, il faut capitaliser sur tout ce qui a été fait auparavant dans l’entreprise, ne pas vouloir faire table rase. Enfin et surtout, être respectueux de l’humain. Je me suis battu pour que les créateurs de l’enseigne, que certains voulaient voir partir, soient toujours là. Je ne voulais pas les écarter de la relance.»
Création d’emplois. Autre affaire qui a placé le dialogue social au centre d’une opération de sauvetage : celle d’un groupe de santé placé en redressement judiciaire puis en plan de continuation. C’est MCG Managers qui fait alors appel à Pierre-Yves Freminet pour redresser une situation très compromise et dont l’enjeu est lourd : 1 200 salariés, 100 millions d’euros de chiffre d’affaires réalisés par 50 maisons médicales disséminées dans le sud de la France. Points de blocage : un endettement de 60 millions d’euros alors que le groupe est déficitaire ! Positionné à la direction générale, Pierre-Yves Fréminet fait un constat sévère : pas d’action commerciale, pas d’innovation, pas de stratégie, des diversifications malvenues.
« J’ai redéfini un plan d’action à trois ans qui reposait sur le renforcement de son coeur de métier, l’alignement de la structure, la renégociation de la dette et un plan social qui créait globalement 17 emplois. Ensuite, il a été présenté pour validation à l’Agence Régionale de Santé et les partenaires sociaux. Ce plan a obtenu le soutien des Ministères, qui a permis de sauver l’entreprise et de lui tracer un avenir plus serein. »
Même s’il est arrivé une fois à Pierre-Yves Fréminet d’être séquestré par des salariés, il n’en démord pas :
« L’humain est essentiel dans les opérations que nous menons. L’empathie est indispensable. Car dans ce cas de figure, vos meilleurs atouts, ce sont les hommes et les femmes. Dans les premiers jours, il est crucial de bien les écouter. Et, si vous êtes respectueux et loyal, vous êtes généralement gagnant. Il faut bien comprendre que résoudre ces problèmes complexes et urgents, ce n’est pas l’affaire d’un homme – le manager de transition -. C’est celle de toutes les parties prenantes.»
Comme s’il s’agissait de sa propre entreprise. Aujourd’hui, Pierre-Yves Freminet est à la tête du département « projets de transformation complexe » de MCG Managers, qui couvre ainsi toutes les situations exceptionnelles de la vie des entreprises. Et elles sont nombreuses. « Dans tous les cas, notre rôle est d’agir comme s’il s’agissait de notre propre entreprise. »Même si les missions sont toujours à durée limitée.
II PROPOS RECUEILLIS PAR DIDIER DURAND
