Le 04 février 2025, le Palais du Luxembourg a accueilli une matinale dédiée au management de transition en tant que passerelle pour l’employabilité des seniors. Cet événement, organisé par MCG MANAGERS et NIM EUROPE, a rassemblé 70 participants, parmi lesquels des dirigeants, des experts en ressources humaines, des Managers de transition et des représentants institutionnels.
Contexte et enjeux
Le vieillissement de la population et l’allongement de l’espérance de vie représentent un enjeu majeur pour notre société. Les seniors, dotés d’une expérience professionnelle riche et aux compétences spécifiques, représentent une ressource inestimable pour les entreprises. Pourtant, le taux d’emploi des seniors reste inférieur à la moyenne européenne.
Solution flexible et agile, le management de transition repose sur des missions temporaires où l’expertise et l’expérience sont essentielles pour résoudre des problématiques complexes, gérer des crises ou accompagner des changements stratégiques. Les seniors, avec leurs années d’expérience en gestion, ont les compétences nécessaires pour apporter une réelle valeur ajoutée dans ces contextes.
En effet, cette forme d’emploi flexible permet aux seniors de mettre à profit leur expertise : Les seniors peuvent ainsi transmettre leur savoir-faire et accompagner les entreprises dans leurs projets de transformation. De concilier vie professionnelle et personnelle: Le management de transition offre une grande autonomie et permet de mieux équilibrer les différentes sphères de vie. De prolonger leur vie active: En choisissant des missions courtes et stimulantes, les seniors peuvent prolonger leur carrière professionnelle et maintenir un lien social. Le management de transition offre ici une double opportunité : pour les entreprises, c’est un moyen d’accéder à des compétences pointues sans un engagement à long terme ; pour les seniors, cela permet de valoriser leur expertise dans un cadre professionnel évolutif, tout en évitant les obstacles classiques du marché de l’emploi, tels que les stéréotypes liés à l’âge. Bien que ce modèle semble prometteur, plusieurs questions se posent : Comment démocratiser l’accès des seniors au management de transition ? Les entreprises sont-elles suffisamment sensibilisées à l’apport des talents seniors dans des missions temporaires ? Quid du coût pour les entreprises ? Quels sont les freins à lever pour que cette forme de collaboration soit perçue comme une passerelle pérenne et non une solution temporaire de dernier recours ?
La situation des séniors sur le marché du travail en 2023 (INSEE, 22/07/2024)
Participation croissante mais hétérogène : À 55 ans, 81 % des seniors sont en emploi, mais ce taux chute à 53 % à 61 ans et seulement 6 % à 69 ans, avec une majorité en cumul emploi-retraite.
Comparaison européenne En 2023, le taux d’activité des 55-64 ans en France est de 61,7 %, inférieur à la moyenne européenne (67,0 %) et largement en deçà de celui de l’Allemagne (76,4 %).
Freins à l’emploi
Les seniors sur le marché du travail font face à plusieurs préjugés et obstacles. Leur âge est parfois associé à des stéréotypes remettant en question leur dynamisme ou leur capacité d’adaptation. Des inquiétudes persistantes également quant à leur état de santé, pouvant être perçues comme un facteur de risque pour l’entreprise. Leur expérience, bien que précieuse, est parfois considérée comme un coût élevé, notamment en raison des salaires attendus et des charges sociales associées. Par ailleurs, l’évolution rapide des technologies alimente l’idée qu’elles seraient moins à l’aise avec les outils numériques et les méthodes de travail modernes. Enfin, le manque d’accès à la formation continue peut accentuer ces écarts et limiter leur attractivité sur le marché de l’emploi.
Les enjeux particuliers des cadres superieurs seniors (source APEC)
Le chômage chez les cadres supérieurs seniors (50 ans et plus) est un enjeu particulier. Ce taux est généralement faible (autour de 5 %), cependant, lorsqu’ils perdent leur emploi, les seniors rencontrent plus de difficultés à en retrouver un. Près de 60 % des cadres seniors au chômage sont dans une situation de chômage de longue durée (plus de 12 mois), contre environ 45 % pour les autres catégories de cadres.
Le Marché Français du Management de Transition
Le marché français du management de transition représente 800 M€ de chiffre d’affaires en 2023, dont 70 % des missions sont intermédiaires par des entreprises spécialisées (EMT). Le Top 5 des EMT , incluant NIM Europe , capte 80 % du marché . France Transition , qui regroupe 30 membres, représente 65 % du marché intermédiaire . Environ 20 à 25 % des entreprises françaises font appel au management de transition, une tendance en hausse. Toutefois, le marché reste stable voire en légère baisse pour 2024.
Pourquoi les managers de transitions sont-ils des « seniors »?
Les managers de transition sont majoritairement des seniors en raison de leur longue expérience professionnelle , généralement supérieure à 20 ans, ce qui leur confère une légitimité et un savoir-faire éprouvé. Grâce à leur parcours varié, ils possèdent une excellente compréhension du capital humain et des dynamiques propres à différents types d’entreprises et de contextes.
Leur rôle ne se limite pas à l’exécution de missions stratégiques ; ils sont également capables de transmettre leurs connaissances et de faire preuve d’un savoir-être adapté aux environnements en transformation. Leur carrière étant déjà bien établie, ils sont moins préoccupés par leur ego et davantage orientés vers l’efficacité et la réussite collective.
Leur résistance au stress et leur approche factuelle leur permettent de garder un cap orienté vers l’action . Dotés d’une grande capacité d’adaptation, ils savent analyser rapidement une situation, établir des priorités et piloter des projets complexes . Enfin, leur mission ne se limite pas à la gestion de crise ou au changement : ils jouent aussi un rôle clé dans le développement et l’autonomisation des équipes qu’ils accompagnent.
Loin d’être un frein, l’âge devient alors un atout. Le senior inspire confiance et légitimité, favorise une prise de décision rapide et bénéficie d’une plus grande mobilité géographique. De plus, la précarité relative du contrat est moins problématique pour lui que pour un cadre en milieu de carrière.
Une vocation pour tous les seniors ?
Bien que séduisant, le management de transition ne s’adresse pas à tous. Il exige une capacité d’adaptation, un goût du risque et une intelligence des situations. Loin d’un poste hiérarchique traditionnel, il s’agit d’une posture d’« artiste » : créer, faciliter, transformer, puis laisser la place à d’autres.
L’exemple d’un ancien directeur général hospitalier illustre bien cette dynamique. Après une carrière intense, il s’est tourné vers la transition avec prudence, puis passion. De mission en mission, il a retrouvé l’adrénaline du consulting, sans le poids hiérarchique ni les enjeux de carrière. Son expérience lui permet aujourd’hui de concrétiser les projets des autres, sans la nécessité de reconnaissance individuelle.
Témoignage
La Fondation Léopold Bellan, reconnue d’utilité publique depuis 140 ans, illustre parfaitement l’impact du management de transition. Avec ses 85 établissements et services en Île-de-France, en région Centre et dans les Hauts-de-France, elle emploie 2700 professionnels dans le secteur sanitaire et médico-social. Chaque année, elle fait appel à un ou deux managers de transition pour assurer la continuité des directions de pôle et répondre à des situations de crise ou de transformation institutionnelle.
Le management de transition ne doit plus être perçu comme une solution de dernier recours, mais comme un outil stratégique intégré aux politiques RH. Recruter des seniors en transition, c’est bénéficier d’une expertise immédiate, d’un impact fort et d’une capacité d’adaptation hors pair.
Conclusion
Cet événement au Sénat a mis en lumière un paradoxe : alors que l’expérience des seniors est un atout incontestable, leur employabilité reste fragile. Pourtant, leur rôle est clé dans l’accompagnement des transformations, notamment dans les secteurs médico-sociaux et sanitaires. Il appartient aux entreprises et aux institutions de reconnaître cette richesse et d’en faire un levier de performance durable.
L’avenir du management de transition est donc à la croisée des chemins : opportunité ponctuelle ou véritable plan de carrière pour les seniors ? La réflexion est lancée.
