Au sein d’une association, le directeur d’établissement occupe une place centrale d’arbitrage et de régulation entre la vision stratégique définie par les dirigeants et les contraintes de la réalité quotidienne des équipes. Il est garant de la mise en place du projet et de l’ensemble des engagements pris par la structure. Dans un paysage associatif en pleine mutation, l’intervention de managers de transition permet de rassurer et d’accompagner le changement. Explications avec Ezzeddine Amari et Philippe Canton Debat, experts opérationnels chevronnés en management de transition chez MCG Managers.
- Pourquoi faire appel à un manager de transition dans le secteur médico-social ?
- Accompagner les individus et les équipes
- Des regroupements dans la douleur et l’insécurité
- Se diversifier et trouver de nouvelles sources de financement
Pourquoi faire appel à un manager de transition dans le secteur médico-social ?
Lorsque la gouvernance d’une association décide de faire appel à un directeur de transition, c’est souvent parce que l’établissement traverse une période délicate. Leurs rapports sont alors très étroits et marqués par la confiance. Ils s’inscrivent dans une logique de co-construction, le manager de transition amenant le conseil d’administration ou le bureau de l’association à réfléchir à sa vision et à une meilleure expression de sa demande au niveau de la direction de l’établissement.
Accompagner les individus et les équipes
La dimension principale chez le directeur de transition est la dimension humaine. Quand il arrive, il est fréquemment confronté à des erreurs d’organisation, des problèmes de management et d’ego et des jeux de pouvoir. « Dans les associations, le directeur doit savoir composer avec d’autres pouvoirs : les syndicats, le personnel, les financeurs… », explique Philippe Canton Debat. « Dans certaines structures, il est un peu perdu au milieu de toutes ces forces et contre-forces pour mener sa politique et n’a plus vraiment de pouvoir. » Des situations qui peuvent conduire à des ruptures radicales, des burn-outs ou des mises en maladie pour se protéger et montrer son désaccord.
« Notre objectif va être de remettre de l’ordre pour permettre à chacun d’exercer son rôle dans de bonnes conditions », indique Ezzeddine Amari. « De l’extérieur, on peut voir des dysfonctionnements auxquels les personnes à l’intérieur se sont habituées, et leur faire plus facilement comprendre qu’elles peuvent faire autrement. »
Le directeur de transition doit également savoir accompagner ses équipes dans leur travail quotidien et les faire monter en compétences. Il arrive avec des outils qu’il va « tordre » avec ses collaborateurs pour qu’ils se les approprient en les adaptant à leur contexte.
Des regroupements dans la douleur et l’insécurité
Depuis plusieurs années, le monde associatif est confronté à un phénomène de raréfaction des financements publics. De plus, l’État veut réduire le nombre de ses interlocuteurs et pousse les associations à se regrouper.
« A la base, les associations avaient pour but d’être force de proposition et d’être un contre-pouvoir au niveau politique », rappelle Ezzeddine Amari. Elles ont ainsi fait évoluer beaucoup de choses dans le domaine sanitaire et social. « Mais depuis un certain temps », souligne-t-il, « certaines ont tellement peur de se voir disparaître que la mission première d’être porte-parole de ce qui se passe sur le terrain peut s’estomper. Nous n’agissons pas de la même manière quand nous avons peur de disparaître que quand nous sommes focalisés sur les raisons de notre existence. »
Le nombre de fusions-absorptions augmente et ce mouvement est particulièrement douloureux pour les personnes qui sont très attachées à l’identité de leur association d’origine. Il crée en même temps une insécurité chez les dirigeants, qui ne sont plus sûrs du travail qu’ils font et ont donc eux-mêmes du mal à sécuriser leurs collaborateurs.
Philippe Canton Debat met en avant l’exemple d’une mission au sein d’une association qui avait fusionné avec deux autres : « En passant de la petite association familiale qu’elle avait créée 10 ans auparavant à une structure beaucoup plus importante, la directrice était perdue, car cela changeait profondément la donne en matière de rapports humains, de management et d’orientations. »
Se diversifier et trouver de nouvelles sources de financement
Dans ce contexte de raréfaction des financements, les associations doivent dédier davantage de moyens à la recherche de capitaux. Elles vont également être amenées de plus en plus à diversifier leurs activités pour produire elles-mêmes de l’argent et pouvoir en partie s’auto-financer. Celles qui ne le feront pas auront du mal à tenir le cap autour de leur projet et de leur philosophie.
« Quand on demande aux établissements de gérer plus de choses avec des moyens constants ou en baisse, » indique Ezzeddine Amari, « le directeur doit faire preuve d’innovation, de créativité et de diplomatie pour faire évoluer la prise en charge sur le terrain tout en maintenant la qualité de la prestation. »
« Quand une association revoit sa stratégie et décide de transformer son activité », ajoute Philippe Canton Debat, « les personnes en place n’ont pas toujours la capacité à mener le projet. Le directeur de transition est alors un bon partenaire pour la gouvernance pour mener le changement. »
Quel profil de directeur d’établissement pour l’avenir ?
Le directeur d’établissement de demain est un manager de personnes autant que de projets, animateur et coach, capable de coordonner, d’orienter, de créer le mouvement, d’arbitrer, et de rendre compte de ce qui est fait pour les personnes accueillies.
Pour préparer le terrain, la force du manager de transition est d’être indépendant et véritablement force de proposition. Avec son regard neuf, il n’est pas influencé par l’historique et les aspects politiques de la structure où il intervient, et peut établir un diagnostic objectif. En même temps, chez MCG Managers, il n’est jamais seul. En cas de doute ou de questionnement, il peut se rapprocher de ses référents et s’appuyer sur des avis et une expertise complémentaire.
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