Très règlementé, le logement social évolue désormais tous les 2/3 ans au gré des législations, un rythme que les bailleurs parviennent difficilement à suivre. Aujourd’hui, la gestion locative dans ce secteur est devenue très complexe, et elle intègre une dimension commerciale forte. David d’Agostini et Didier Simon, managers de transition chez MCG Managers, nous présentent ses principales évolutions et nouveaux enjeux, ainsi que la manière dont ils les accompagnent.
- Augmenter la performance économique : un enjeu fort
- Intégrer une nouvelle logique de gestion des logements
- Apprendre à gérer des produits « spécifiques »
- La force des managers de transition en mission face aux enjeux de la gestion locative
- Confier une mission de transition en gestion locative À MCG Managers
Augmenter la performance économique : un enjeu fort
Il y a 20 ans, la gestion locative à vocation sociale était avant tout administrative. « Le nombre de logements sociaux étant insuffisant, les chargés d’attribution n’avaient qu’à attendre le client », explique Didier Simon. Or, aujourd’hui, sur une partie importante du territoire national, en province, beaucoup de logements sont vacants. Cela impacte la performance des bailleurs, qui ont besoin des ressources des loyers pour pouvoir assumer leur fonction sociale. Désormais, les chargés d’attribution doivent s’adapter au client, avec des méthodes commerciales qui ressemblent de plus en plus à celles de la location privée, et ce qu’on appelle maintenant leur « chiffre d’affaires » est scruté en permanence.
« Les équilibres financiers que connaissaient les bailleurs ont changé depuis 3/4 ans », précise David d’Agostini. « Avec la RLS1 en 2017, l’Etat a notamment diminué les APL2 et demandé aux bailleurs sociaux de baisser les loyers. Cela a engendré une baisse de 5 à 7% des ressources. »
Intégrer une nouvelle logique de gestion des logements
Dans l’attribution de ses logements, le bailleur social est tributaire de partenariats avec l’Etat, les collectivités territoriales et le collecteur Action Logement, qui participent au financement des opérations et ont des droits de réservation.
Aujourd’hui, avec la gestion « en stock », chaque partenaire dispose encore de logements très identifiés et propose un candidat quand l’un d’eux se libère. Demain, en revanche, avec la nouvelle gestion « en flux » imposée par la réglementation, les réservataires auront le droit de disposer des logements qui se libèreront proportionnellement à leurs droits de réservation sur un territoire donné.
« Les populations que présentent l’Etat sont les plus fragiles et les moins mobiles », indique David d’Agostini. « Or, si ces locataires ne partent pas, l’Etat ne peut pas proposer de logements à de nouveaux candidats. Il a donc décidé de changer les règles de manière à pouvoir redisposer de sa quote-part sur les logements libérés. » « Les autres partenaires auront ainsi accès à moins de logements et ils ne seront pas nécessairement de la taille qui les intéressait au départ. Ils vont se retrouver restreints dans leurs choix », prévient Didier Simon.
Cette évolution majeure va donner lieu à une forte concurrence entre les réservataires, comme dans le privé, mais dans un secteur qui est beaucoup moins agile. Elle va obliger les bailleurs sociaux à travailler différemment avec leurs partenaires financeurs pour parvenir à les satisfaire, tout en respectant un grand nombre d’obligations. Mal accompagnée, elle risque d’augmenter le temps de vacance des logements.
Apprendre à gérer des produits « spécifiques »
Jusqu’aux années 90, les bailleurs sociaux géraient essentiellement de grands ensembles immobiliers en pleine propriété. Aujourd’hui, ils doivent prendre en compte de nouveaux sujets dits « spécifiques », tels que la copropriété, la colocation ou encore la gestion temporaire du bien d’un propriétaire privé qui fait de la défiscalisation.
Ainsi, il y a une quinzaine d’années, on a incité les bailleurs sociaux à vendre une partie de leur patrimoine pour construire de nouveaux logements. « Dans les grandes agglomérations, la vente d’appartements a créé des copropriétés », explique Didier Simon. « Or, dans une copropriété, quel que soit le nombre de logements possédés, on ne peut pas avoir plus de 50% des droits de vote en Assemblée Générale. Cela complique la réalisation de travaux nécessaires, d’autant plus quand les nouveaux propriétaires n’ont pas les moyens de les financer. »
« Avec les contraintes de développement que l’Etat impose aux bailleurs, ils se retrouvent de plus en plus à livrer du patrimoine neuf dans des copropriétés », ajoute David d’Agostini. « Et ils sont de moins en moins maîtres de la construction de leurs nouveaux logements, qu’ils achètent en VEFA3 à des promoteurs », précise Didier Simon.
La force des managers de transition en mission face aux enjeux de la gestion locative
Aujourd’hui, les bailleurs sociaux doivent apprendre à gérer toute une frange de l’activité immobilière à laquelle ils échappaient auparavant, et les situations exceptionnelles seront la règle de demain. Ils vont également devoir adapter de plus en plus leurs logements à des locataires désormais plus âgés. « Toutes ces évolutions créent de nouveaux métiers à part entière », souligne Didier Simon. « Elles bousculent les habitudes dans des organismes aux cultures très immobiles, dont les collaborateurs travaillent de la même façon depuis plusieurs décennies. »
« En tant que managers de transition, notre plus-value est de pointer du doigt les nouveautés auxquelles les bailleurs vont devoir faire face et d’anticiper l’afflux des difficultés », affirme David d’Agostini. « Notre expertise peut nous permettre, en transversalité, d’apporter des compétences managériales et des connaissances sur ces différents sujets avec lesquels très peu de collaborateurs sont à l’aise aujourd’hui. »
L’enjeu est de taille et le manager de transition en mission a un rôle clé à jouer dans la conduite du changement. Il apporte de l’expérience et de l’énergie de l’extérieur, et peut faire le pas de côté nécessaire pour regarder les choses autrement, avec une hauteur de vue que n’ont plus les personnes en place. Pour réussir dans sa mission de management de transition, il apporte une dimension humaine et parle plusieurs langages (ceux du client, du Directeur Général et des équipes opérationnelles). Ainsi, le manager de transition en mission vient transmettre de l’assurance et de la confiance, tout en faisant preuve d’humilité dans une activité avant tout sociale. Son agilité lui permet de s’adapter à des territoires différents, dont les problématiques peuvent varier.
CONFIER UNE MISSION DE TRANSITION EN gestion locative À MCG MANAGERS
Notre entreprise, leader sur le marché du management de transition dans le logement social, a pour mission d’aider les organisations à franchir des caps décisifs quelles que soient les situations traversées. C’est pour cette raison que, depuis 30 ans, MCG Managers existe pour transformer et faire exceller les organisations qui feront demain. Tel est le moteur de toutes nos missions menées dans le secteur avec l’appui dans nos professionnels. C’est pourquoi, nous avons donné la parole à nos managers de transition pour qu’ils puissent partager leurs expériences et leurs visions de la fonction de DAF.
[A lire] Exemple de mission de transition en gestion locative
1. RLS : Réduction du Loyer de Solidarité
2. APL : Aide Personnalisée au Logement
3. VEFA : Vente en Etat Futur d’Achèvement
